ANALISIS FODA

Estimados Chicos (as)

El 4to Blog,
Esto es para refuerzo de las clases proximas
Espero sus comentarios,

Un abrazo,

MC

Introducción

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

2. Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1.Lo relevante de lo irrelevante
2.Lo externo de lo interno
3.Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda GuerraMundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.

CAUSAS DEL FRACASO EMPRESARIAL

Chicos, el tercer BLOG!

Espero sus comentario!

Sólo 4 de cada 100 empresas logra sobrepasar el horizonte temporal de los diez años. Este dato es bastante expresivo acerca de la dificultad de alcanzar el éxito empresarial. Las causas del fracaso, y es conveniente que el emprendedor reflexione sobre ellas para evitarlas.


Entre las causas del fracaso, los expertos de la EOI sacan las siguientes conclusiones:

1.- Los errores más frecuentes están relacionados con la falta de previsión y planificación, empezando por el análisis de la viabilidad del proyecto empresarial. En este sentido, casi nueve de cada diez encuestados subraya como un error recurrente que conduce el fracaso el no hacer previamente un estudio serio de la viabilidad del proyecto. Siete de cada diez considera un déficit importante la falta de planificación financiera y seis de cada diez la inexistencia de un plan estratégico.

También siete de cada diez opina que es un error frecuente "empezar la casa por el tejado", es decir, incurrir en gastos y desgastarse en tareas menores antes de tener concretado el proyecto empresarial, y seis de cada diez subraya como defecto importante el creer que tener una buena idea lo es todo, sin detenerse a concretar y planificar el proyecto empresarial.

2.- La mayor orientación hacia el producto/servicio que hacia el cliente y el mercado también es subrayada por los expertos como una de las causas principales del fracaso de los emprendedores. Siete de cada diez estiman que "creer que el producto o servicio es tan bueno que se vende sólo" es un camino directo para tener que echar el candado a la empresa.

3.- A pesar de las mayores ayudas y facilidades existentes, los encuestados siguen señalando la falta de respaldo financiero como uno de los obstáculos para los emprendedores y el 65% la subraya como una de las dificultades que hacen estrellarse a los emprendedores.

4.- La falta de formación especializada en dirección empresarial, es otro de los déficits que subrayan mayoritariamente los encuestados. El 65% lo considera, de hecho, entre las quince causas más determinantes del fracaso empresarial, un factor que acredita la necesidad e importancia de formación impartida desde las escuelas de negocio.

5. Por último, cabe reseñar que, al contrario de lo que pudiera pensarse, el porcentaje de expertos que señalan la inexperiencia profesional como una de las claves del fracaso del emprendedor no llega siquiera al 50%. Asimismo, hay que señalar ninguno de los encuestados atribuye el fracaso a la falta de determinación de los nuevos empresarios, lo que dice mucho del progreso de la cultura emprendedora, y un sólo un porcentaje muy pequeño (el 6,3%) considera que los problemas pueden estar relacionados con una anticipación excesiva al mercado, lo que puede interpretarse en clave de que casi nunca se muere por ser demasiado creativo o innovador.

Finalmente, los expertos consideran una cosa menor y no habitual o determinante para el fracaso el desconocimiento de la normativa legal aplicable.