CAPÍTULO 1
Una historia clásica…
El emprendedor es aquel que lo consiguió,
no solo el que lo pensó o lo empezó pero nunca lo terminó.
El emprendedor es aquel que se lanzó y lo logró…
Tú, como todo ser humano vives la misma historia; días pésimos, días normales, días buenos y días excelentes.
En los días pésimos todo te sale mal; el tiempo pasa muy lento y hasta el clima conspira en tu contra. Estos días aparecen de vez en cuando, pero cuando llegan dejan huella. Estás desanimado.
Los días normales, en cambio, pasan desapercibidos a no ser que a mitad de uno de ellos suceda algo extraordinario. Estos días constituyen gran parte del desarrollo de tu vida. Estás en un estado de indiferencia sentimental.
Por otro lado, los días buenos se caracterizan por alguna situación que aceleró positivamente tu actividad hormonal con algún motivo relacionado directa o indirectamente contigo. Estos días aparecen en escasa cantidad y muy poco te acuerdas de ellos. Te sientes contento.
Pero, los días excelentes son aquellos en los cuales ha pasado algo extraordinario y espectacular que afecta tu vida positivamente. Estos días son muy pocos o casi escasos. Estas demasiado feliz; sientes gozo, júbilo, regocijo. Te sientes radiante por cualquier cosa. Estás generoso, amistoso, entusiasta, motivado.
En días como estos estás dispuesto a todo; a decirle a ese alguien lo que sientes, a ahorrar, a ayudar, a cambiar tu vida, a bajar de peso, a escribir un libro y hasta emprender cualquier negocio por más ilógico que parezca.
Y cuando hablamos particularmente sobre emprender un negocio nuevo (que, como notamos, no pasa a diario, sino después de que alguien nos motivó con una charla sobre el tema o un conocido te habló de su negocio en el cual le va súper bien) en tu interior está latente esa posibilidad de desarrollar una iniciativa propia y verla dando frutos a futuro con un buen rédito económico. Seguramente, y luego de pensar varias veces en lo que quisieras establecer, te vienen preguntas tales como; ¿cuál es el primer paso?,? ¿Qué tengo que hacer? ¿A quién tengo que acudir?, ¿Cuánto dinero necesito?, ¿Cuánta gente necesito?, ¿Dónde lo hago?, ¿Cómo promociono?, en definitiva; ¿Cómo empiezo???!!!
Esas preguntas muchas veces no tienen una respuesta inmediata o adecuada y sientes que pierdes impulso, tus fuerzas se desgastan y miras un panorama cuesta arriba te lo detiene en cumplir el sueño. Por otro lado existen los “comedidos” que te dan más ánimo para salirte de tu idea con cosas como;
Eso no va a funcionar,
De gana te desgastas pudiendo ocupar ese dinero en otra cosa,
Eso muy riesgoso e implica mucho esfuerzo,
¿Y si te va mal?, etc.
En aquel momento vuelves a vivir tu curso normal de vida sin haber concretado en algo tangible esa genial idea.
Es por ello necesario que tengas muy claros lo objetivos que quieres conseguir así como la forma de lograrlos. Existen muchas cuestiones que debes tomar en cuenta antes de montar tu propio negocio ya que el desconocimiento de rutas claves o respuestas acertadas, puede hacer te desvíen de tu objetivo, que lo atrases o que simplemente no lo cumplas.
Hagamos un ejercicio de proyección y vayamos a esa etapa de la vida que casi nunca la mencionamos; ya sea por la poca importancia que le damos o por que preferimos no hablar al respecto. Te estoy hablando de la temida vejez.
Sólo imagínate unos segundos en esa etapa de tu vida. Imagínate tú de 70 años, tus hijos casados y visitándote, tus nietos jugueteando y algunos ya graduándose del colegio o universidad. Figúrate sentado en la mesa comiendo con todos y disfrutando. Piensa en lo que has hecho para conseguir todo eso. Piensa en todos los años que han pasado. Piensa en todos los logros alcanzados. Piensa en ti en esa etapa.
Muy poca gente ha visualizado esta escena ya que su ideología se centra en los logros cercanos en tiempo. La mayoría de las personas se preocupan en su bienestar y seguridad a corto o mediano plazo no en el largo plazo.
A parte de todo lo bueno que puedes imaginarte de cuando llegues a viejo, solo piensa en unos segundos en tu situación económica. ¿Estás trabajando? Puedo aportar que no ya que seguramente dejaste de trabajar en esa empresa a la cual le diste los mejores años de tu vida y ahora vives de una jubilación, de una renta o de la benevolencia de tus hijos.
¿Es eso suficiente? ¿Qué te parece la misma historia pero tú con tus 70 años dirigiendo el negocio propio que montaste hace varios años atrás y que ahora ha progresado y te ha dado y te da muchos beneficios económicos y personales?. Puedes ver a tus hijos trabajando en esa empresa. Imagina incluso a tus nietos trabajando en tu negocio. Mírate dando ánimos a tu propia familia y amigos a que monten su propio negocio ya que tú estás tranquilo. Eres independiente y estás económicamente estable a pesar de tu edad.
Ser emprendedor es no pensar en el corto plazo, sino pensar a muy largo plazo. Pensar en cómo vas a vivir tu vejez y que ejemplo vas a darle a tus generaciones venideras.
Ser emprendedor es una noción de muchos significados pero es lógico que una persona emprendedora es alguien que está motivado a hacer algo novedoso, nuevo, y desea separarse del resto de gente para recibir esa recompensa individual de haberlo hecho por sí solo. El emprendedor es aquel que lo consiguió, no solo el que lo pensó o lo empezó pero nunca lo terminó. El emprendedor es aquel que se lanzó y lo logró.
La motivación es parte importante para que alguien sea llamado emprendedor. La motivación es, pues, esa fuerza interna que nos lleva a realizar una actividad con entusiasmo y ganas hasta conseguirla finalmente. Cuando estás motivado pocas veces ves obstáculos en tu camino y haces de la palabra “realizable” una herramienta de tu actividad diaria.
Existen varias recompensas que te motivan a ser emprendedor siendo entre las más importantes;
Independencia Sólo imagínate ya no tener que depender de ese “horario” o “supervisor”. Visualízate libre, sin timbres de tarjeta y sin periodos establecidos para almorzar. Mírate sin ataduras ni compromisos con nadie. Eres tú nada más. Eres autónomo.
Se es jefe Esta es una recompensa que vas a apreciar debido a que en muchos trabajos deberán pasar muchos años y hasta muchas personas para que llegues a un puesto de dirección. El ser jefe te hace más responsable, pero independiente a la vez y tu autoestima y conocimientos se incrementarán de manera importante
La posibilidad de aumentar tus ingresos Esto es un hecho y sólo es cuestión de hacer números. Tu podrías duplicar, triplicar y hasta cuadriplicar lo que cualquier otra empresa te pude pagar por ocho horas de trabajo (que muchas veces es 10 horas). No trabajes para hacer dinero, has que el dinero sea un empleado para ti.
Es propio El sentimiento de que algo es propio es una motivación gigantesca ya que la pertenencia genera estabilidad y deseo de acción.
Por otro lado, al hablar de la acción, esta puede ser la experiencia más satisfactoria que puedes tener como emprendedor. La decisión hecha esfuerzo (que es el resultado de una ilusión con un impulso a la iniciativa) genera en ti ese espíritu de vocación que te impulsa a aventurarte en ese mundo nuevo, inexplorado de las empresas.
La visión complementa este círculo de actividades de un emprendedor. La visión no te pone límites, te amplía el horizonte. La visión te hace soñar te hace pensar que lo lo imposible es realizable con esfuerzo.
Como toda decisión o actividad en la vida implica un riesgo, el ser emprendedor también las tiene. Cuando haces negocios, cuando prestas dinero, cuanto consigues una novia o te casas incurres en un riesgo. Pero este riesgo no es una forma negativa de ver las cosas. Un riesgo implica tener en consideración que las cosas no pueden salir como planeaste y debes tener un plan de contingencia. La fórmula de motivación + acción + visión puede ser muy efectiva pero implica algunos conflictos que deben ser manejados durante este proceso de conseguir ese sueño empresarial.
Entre las principales razones para que un emprendedor pueda fracasar existen las siguientes;
No existe planificación: Debes montar en un plan de trabajo todo lo que vamos a hacer para organizar esa información y plasmarla luego en acción. El no tener planificación te puede llevar a encontrarte con sorpresas desagradables que talvez nunca imaginaste iban a pasar. Hay que prever.
Marketing incipiente: Si eres el mejor en lo que haces en tu negocio y si no sabes como hacérselo saber a tus clientes, no va a servir de nada. Debes tener nociones de marketing para darle a tu negocio nuevo un gira más fuerte y más preparado para el mercado. Recuerda que si no vendes, la empresa muere enseguida, por más que tengas el mejor producto del mercado.
Desmotivación: Al principio vas a sentir que desmayas e incluso vas a querer tirar la toalla antes de hora. Recuerda que muchas veces las circunstancias externas ayudan a que te desmotives. Lucha por ese sueño y sigue hasta alcanzarlo. Debes hacer de los baches enseñanzas para los nuevos tiempos.
Dinero: Puedes tener la mejor idea del mundo, el negocio perfecto, pero no tienes el capital para invertir. Existen algunas fuentes de financiamiento que te pueden ayudar y que las veremos como conseguirlas mas adelante. Además debes hacer una revisión periódica de tus gastos para que financieramente estés estable en tus primeras etapas.
Como puedes notarlo, ser emprendedor implica tener en cuenta algunos riesgos con el fin de encontrar las recompensas al final del camino. La convicción y la perseverancia pueden ser clave en este proceso.
A pesar de que tengas ese gran deseo de lograr tus objetivos puede que tengas programado en tu cerebro muchos paradigmas que no te permiten avanzar.
Tener un paradigma es creer que algo va a suceder o está determinado porque siempre ha sido así y nada lo hará cambiar. Los paradigmas son formas de pensar que te bloquean la mente y no te permiten avanzar. Te hacen perder el impulso y te llevan a reflexionar sobre cosas o situaciones absurdas que te desmotivan. Tener un paradigma es como viajar por la carretera rumbo a la playa a unos 110 Km. por hora cuando de pronto te encuentras con un rompevelocidades del tamaño de una vaca sólo 20 metros de tu auto. ¿Qué haces???? Pues, frenar en seco. Este mismo efecto te produce el paradigma.
Uno de los paradigmas que más afecta al ser humano es que está programado para no triunfar. Es más, le teme al éxito. Tiene pánico a ganar porque no está preparado. Por razones como estas no se arriesga a poner en acción esa idea. Existen situaciones en las que el resultado va a ser totalmente favorable, pero como creemos que nos va a ir mal (paradigma) no nos lanzamos.
Un buen nivel de autoestima es determinante a la hora de emprender y es una herramienta clave para eliminar los paradigmas.
La fórmula motivación + acción + visión puede perder su efecto en ti cuando aparece un paradigma. Lo que debes hacer inmediatamente es eliminar los paradigmas para siempre.
Hay que tomar muy en cuenta que depende mucho de cuánto creas en ti y de tu convencimiento para lograr cualquier objetivo para emprender. En el siguiente capítulo notarás que tener un buen autoestima y el manejo de buenas relaciones interpersonales son significativos a la hora de emprender.
miércoles, 28 de julio de 2010
sábado, 12 de junio de 2010
ANALISIS FODA
Estimados Chicos (as)
El 4to Blog,
Esto es para refuerzo de las clases proximas
Espero sus comentarios,
Un abrazo,
MC
Introducción
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
2. Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1.Lo relevante de lo irrelevante
2.Lo externo de lo interno
3.Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda GuerraMundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.
El 4to Blog,
Esto es para refuerzo de las clases proximas
Espero sus comentarios,
Un abrazo,
MC
Introducción
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
2. Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1.Lo relevante de lo irrelevante
2.Lo externo de lo interno
3.Lo bueno de lo malo
Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baños de una petroquímica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea.
Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"... pero a un ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. En la Segunda GuerraMundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.
Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.
viernes, 4 de junio de 2010
CAUSAS DEL FRACASO EMPRESARIAL
Chicos, el tercer BLOG!
Espero sus comentario!
Sólo 4 de cada 100 empresas logra sobrepasar el horizonte temporal de los diez años. Este dato es bastante expresivo acerca de la dificultad de alcanzar el éxito empresarial. Las causas del fracaso, y es conveniente que el emprendedor reflexione sobre ellas para evitarlas.
Entre las causas del fracaso, los expertos de la EOI sacan las siguientes conclusiones:
1.- Los errores más frecuentes están relacionados con la falta de previsión y planificación, empezando por el análisis de la viabilidad del proyecto empresarial. En este sentido, casi nueve de cada diez encuestados subraya como un error recurrente que conduce el fracaso el no hacer previamente un estudio serio de la viabilidad del proyecto. Siete de cada diez considera un déficit importante la falta de planificación financiera y seis de cada diez la inexistencia de un plan estratégico.
También siete de cada diez opina que es un error frecuente "empezar la casa por el tejado", es decir, incurrir en gastos y desgastarse en tareas menores antes de tener concretado el proyecto empresarial, y seis de cada diez subraya como defecto importante el creer que tener una buena idea lo es todo, sin detenerse a concretar y planificar el proyecto empresarial.
2.- La mayor orientación hacia el producto/servicio que hacia el cliente y el mercado también es subrayada por los expertos como una de las causas principales del fracaso de los emprendedores. Siete de cada diez estiman que "creer que el producto o servicio es tan bueno que se vende sólo" es un camino directo para tener que echar el candado a la empresa.
3.- A pesar de las mayores ayudas y facilidades existentes, los encuestados siguen señalando la falta de respaldo financiero como uno de los obstáculos para los emprendedores y el 65% la subraya como una de las dificultades que hacen estrellarse a los emprendedores.
4.- La falta de formación especializada en dirección empresarial, es otro de los déficits que subrayan mayoritariamente los encuestados. El 65% lo considera, de hecho, entre las quince causas más determinantes del fracaso empresarial, un factor que acredita la necesidad e importancia de formación impartida desde las escuelas de negocio.
5. Por último, cabe reseñar que, al contrario de lo que pudiera pensarse, el porcentaje de expertos que señalan la inexperiencia profesional como una de las claves del fracaso del emprendedor no llega siquiera al 50%. Asimismo, hay que señalar ninguno de los encuestados atribuye el fracaso a la falta de determinación de los nuevos empresarios, lo que dice mucho del progreso de la cultura emprendedora, y un sólo un porcentaje muy pequeño (el 6,3%) considera que los problemas pueden estar relacionados con una anticipación excesiva al mercado, lo que puede interpretarse en clave de que casi nunca se muere por ser demasiado creativo o innovador.
Finalmente, los expertos consideran una cosa menor y no habitual o determinante para el fracaso el desconocimiento de la normativa legal aplicable.
Espero sus comentario!
Sólo 4 de cada 100 empresas logra sobrepasar el horizonte temporal de los diez años. Este dato es bastante expresivo acerca de la dificultad de alcanzar el éxito empresarial. Las causas del fracaso, y es conveniente que el emprendedor reflexione sobre ellas para evitarlas.
Entre las causas del fracaso, los expertos de la EOI sacan las siguientes conclusiones:
1.- Los errores más frecuentes están relacionados con la falta de previsión y planificación, empezando por el análisis de la viabilidad del proyecto empresarial. En este sentido, casi nueve de cada diez encuestados subraya como un error recurrente que conduce el fracaso el no hacer previamente un estudio serio de la viabilidad del proyecto. Siete de cada diez considera un déficit importante la falta de planificación financiera y seis de cada diez la inexistencia de un plan estratégico.
También siete de cada diez opina que es un error frecuente "empezar la casa por el tejado", es decir, incurrir en gastos y desgastarse en tareas menores antes de tener concretado el proyecto empresarial, y seis de cada diez subraya como defecto importante el creer que tener una buena idea lo es todo, sin detenerse a concretar y planificar el proyecto empresarial.
2.- La mayor orientación hacia el producto/servicio que hacia el cliente y el mercado también es subrayada por los expertos como una de las causas principales del fracaso de los emprendedores. Siete de cada diez estiman que "creer que el producto o servicio es tan bueno que se vende sólo" es un camino directo para tener que echar el candado a la empresa.
3.- A pesar de las mayores ayudas y facilidades existentes, los encuestados siguen señalando la falta de respaldo financiero como uno de los obstáculos para los emprendedores y el 65% la subraya como una de las dificultades que hacen estrellarse a los emprendedores.
4.- La falta de formación especializada en dirección empresarial, es otro de los déficits que subrayan mayoritariamente los encuestados. El 65% lo considera, de hecho, entre las quince causas más determinantes del fracaso empresarial, un factor que acredita la necesidad e importancia de formación impartida desde las escuelas de negocio.
5. Por último, cabe reseñar que, al contrario de lo que pudiera pensarse, el porcentaje de expertos que señalan la inexperiencia profesional como una de las claves del fracaso del emprendedor no llega siquiera al 50%. Asimismo, hay que señalar ninguno de los encuestados atribuye el fracaso a la falta de determinación de los nuevos empresarios, lo que dice mucho del progreso de la cultura emprendedora, y un sólo un porcentaje muy pequeño (el 6,3%) considera que los problemas pueden estar relacionados con una anticipación excesiva al mercado, lo que puede interpretarse en clave de que casi nunca se muere por ser demasiado creativo o innovador.
Finalmente, los expertos consideran una cosa menor y no habitual o determinante para el fracaso el desconocimiento de la normativa legal aplicable.
viernes, 14 de mayo de 2010
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Chicos (as)!
El segundo Blog!
Espero unos buenos comentarios!
Un abrazo!
MC
El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha evolucionado desde la prehistoria y los cavernícolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las computadoras e internet
En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una organización.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china. Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como "burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.
En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados" y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció y se consolidó la Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.
La administración es:
Proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas.
Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre ellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento, la empírica, ... Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administración como ciencia.
La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:
-Estudio del trabajo ( organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.
- Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”.
- Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros”
Fayol promulgó varios elementos claves:
- Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que realizan las empresas”.
- Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos de la administración”.
- Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa. “Principios generales de la administración”.
La principal contribución de estos dos pioneros fue demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo
Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.
Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad.
Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administración no las coloca allí. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer ,a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido.
Funciones de la administración
*Planeación *Organización *Integración de personal *Dirección *Control
Este artículo es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la reingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Fuente:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/evolucionadmon.htm
El segundo Blog!
Espero unos buenos comentarios!
Un abrazo!
MC
El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha evolucionado desde la prehistoria y los cavernícolas hasta la historia moderna, los viajes a la luna, las computadoras e internet
En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una organización.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china. Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como "burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo.
En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados" y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció y se consolidó la Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.
La administración es:
Proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente, en el que las personas alcancen, con eficiencia, metas seleccionadas.
Después de la organización feudalista viene el período de las revoluciones, entre ellas, la Revolución Industrial y con ella nacen también formas de administración no muy ortodoxas. Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento, la empírica, ... Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la administración como ciencia.
La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:
-Estudio del trabajo ( organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”.
- Selección técnica e instrucción del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”.
- Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros”
Fayol promulgó varios elementos claves:
- Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que realizan las empresas”.
- Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos de la administración”.
- Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa. “Principios generales de la administración”.
La principal contribución de estos dos pioneros fue demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo
Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.
Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad.
Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administración no las coloca allí. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia.
Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer ,a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido.
Funciones de la administración
*Planeación *Organización *Integración de personal *Dirección *Control
Este artículo es apenas una aproximación a las teorías y los pensamientos administrativos ya que hay muchas más prácticas administrativas entre ellas la reingeniería de procesos, la gerencia basada en valor, las cuadrillas organizacionales, etc., etc., etc. y aunque varias de ellas han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teoría administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas también y como en la teoría de la evolución de las especies de Darwin, sólo sobrevivirán los más fuertes y las empresas más fuertes serán las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a los fuertes cambios tecnológicos, económicos y de mercado) de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Fuente:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%201/evolucionadmon.htm
lunes, 3 de mayo de 2010
El lider, nace o se hace?
Estimados Chicos (as)
El primer blog!!
Espero sus comentarios en minimo 200 palabras.
Suerte!!!
En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder. Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión, y por tanto haya una producción abundante al respecto. El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo” .Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos, religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros. Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación de ambos elementos.
REFERENCIA:
Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
El primer blog!!
Espero sus comentarios en minimo 200 palabras.
Suerte!!!
En el campo de la administración la pregunta si un líder nace o se hace ha creado mucho interés, pues cada vez que se habla de liderazgo sale a relucir esta disputa. Esta pregunta por mucho tiempo ha sido fuente de discusión y mucha polémica, tanto así que aún hoy no ha sido satisfactoriamente resuelta. El problema radica en definir el concepto de líder, para luego esclarecer si ciertos individuos pueden llegar a ser un buen líder. Esta polémica ha traído como consecuencia que muchos teóricos destacados en el área de los negocios, la administración, el liderazgo, y áreas afines profundicen sobre esta cuestión, y por tanto haya una producción abundante al respecto. El planteamiento más generalizado es que hay líderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional, pues hay quienes, que sin dar espacio a la duda afirman que el líder nace, otros afirman que es una cualidad fruto de su experiencia personal, por su parte hay quienes plantean que existe un punto medio al respecto. Más aún, hay quienes se apartan de todas estas posturas y plantea que al líder lo hacen. En este renglón se ubica Hiebaum (2006) quien plantea que “Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le hacen. La educación es el auténtico baluarte del liderazgo” .Si observamos a nuestro alrededor, podemos encontrar casos que se aplican a las diferentes posturas expuestas hasta aquí, donde intervienen muchos factores: políticos, religiosos, familiares, culturales, situacionales, formación personal, entre otros. Podemos encontrar personas que vienen desarrollando un liderazgo fruto de una herencia familiar, que vienen cultivando de generación en generación, otros que se han convertido en líderes como fruto de su desarrollo profesional, y otros que han hecho una combinación de ambos elementos.
REFERENCIA:
Hiebaum, Karin Silvina (2006). ¿Cual es el origen de un líder? [on line] disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/orilider.htm. Consultado el 06-02-07.
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